Jak šel čas s Atlas Copco: Nové obchodní horizonty

Za tu dobu se samozřejmě mnohé změnilo, ale oddanost zůstává. Oddanost našim zaměstnancům i našim zákazníkům. Připomeňme si zásadní milníky naší společnosti v několikadílném seriálu. V první části jsme shrnuli, jak to všechno začalo, ve druhé jsme sledovali první kroky k orientaci na zákazníky. Ve třetí části jsme byli svědky přerodu společnosti z ryze technologické firmy na společnost orientující se na trh, čtvrtý díl představil kouzlo takzvané Švédské metody. Pátá část popsala okamžiky, kdy tato metoda vstoupila na světový trh, dnešní díl bude sledovat období, které vyvrcholí vznikem tří společností zastřešených silnou mateřskou organizací.

Mezinárodní úspěch společnosti Atlas Copco byl založen výhradně na Švédské metodě. Ta se dále rozšiřovala po celém světě do míst důležitých těžebních operací. Za zmíněným úspěchem stál Walter Wehtje. Do doby, než v roce 1957 ze společnosti odešel, měl pod sebou 50 výkonných, přímo jemu podřízených pracovníků. Více než polovina z nich byla zodpovědná za zahraniční obchod, zbytek pak za technologický rozvoj a výrobu. Po Wehtjeho odchodu však síla metody začala slábnout. Těžební průmysl se dostal do úpadku, byl citlivý na ekonomické fluktuace a to vše ovlivnilo i fungování firmy Atlas Copco.

V tu chvíli Marcus Wallenberg učinil znovu velmi neortodoxní manažerskou volbu. Wehtjeho nástupcem jmenoval Kurta-Allana Belfrageho, polyglota a zkušeného diplomata. Ukázalo se to jako volba šťastná. Belfrage se stal prvotřídním koordinátorem schopným kočírovat nejrůznější procesy v mezinárodní společnosti. Jedním z jeho prvních kroků bylo zahájení restrukturalizace a reformace technického oddělení. Belfrage tím chtěl zvýšit vzájemnou nezávislost jednotlivých oddělení. Za tímto účelem přijal dva ředitele oddělení. První z nich, na trh orientovaný Erik Johnsson, dostal na starosti obchod. Druhý měl být zodpovědný za veškeré technické záležitosti včetně výroby. Belfrage sám neměl žádné technické vzdělání, přesto jej rozvoj technologií a koordinace výroby zaujaly. Ostatně Wehtjeho vedení zaměřené na obchod vedlo ke stagnaci na poli technologie. Ve výrobě se používaly zastaralé metody a společnost Atlas Copco jako celek, pokud šlo o produkty, již dávno neměla vedoucí postavení. A jelikož Belfrage nemohl najít ředitele pro oddělení technologie v řadách firmy, musel hledat jinde. A tak se tímto vedoucím pracovníkem stal Sture Ekefalk, generální ředitel švédské energetické společnosti Vattenfall.

Výzkumy a vývoj začaly zkrátka sklízet sladké plody. Na konci 60. let byla firma Atlas Copco docela jinou organizací. Pomohla tomu významná restrukturalizace v roce 1968. Tehdy se společnost rozdělila na tři výrobní oblasti – těžba a stavebnictví, vzduchová technika a nástroje – všechny zastřešené společnou obchodní společností. A to byla ta chvíle, kdy si ředitel Belfrage řekl, že dokázal vše, co dokázat mohl, a chystal se z organizace odejít. I přes naléhání Marcuse Wallenberga v roce 1970 odešel do důchodu. Wallenbergovi ale ještě splnil slib a zvolil si svého nástupce. Vybral si ve vlastních řadách – Erika Johnssona. Pod jeho vedením došlo k významným investičním krokům a společnost Atlas Copco začala být vnímána jako firma charakterizovaná vysoce kompetentními zaměstnanci, špičkovými službami a důrazem na kvalitní vztahy se zákazníky. Johnssona následně ve funkci vystřídal syn Marcuse Wallenberga Peter.